Schriftliches Feedback zu Ihrem 360 Verbindende Kommunikation

A. Was die Daten zeigen

Chris, Sie haben sich in diesem 360 vorsichtig eingeschätzt. Von den neun Personen, die Sie eingeladen haben, haben sieben den Fragebogen ausgefüllt. Ihre Durchschnittswerte liegen zwischen 3,3 und 4,7. Bei keiner der zwölf Aussagen liegt Ihre eigene Bewertung über dem Durchschnitt Ihres Umfelds.

Der Unterschied zwischen Selbstbild und Umfeld ist am größten bei:

• 1.2 (eigene Gefühle und Bedürfnisse klar ausdrücken): Selbstbewertung 2 gegenüber einem Durchschnitt von 3,9
• 1.1 (ruhig und ansprechbar bleiben bei Spannung): Selbstbewertung 3 gegenüber 4,4
• 3.3 (schwierige Themen ansprechen): Selbstbewertung 2 gegenüber 3,3

Bei diesen Aussagen liegen Selbstbild und Umfeld nah beieinander:

• 4.2 (Lösungen suchen, die unterschiedliche Interessen berücksichtigen): 4 gegenüber 4,1
• 1.3 (Verantwortung für die eigene Wirkung übernehmen): 4 gegenüber 4,3

Bei 3.3 sagt dieser Durchschnitt von 3,3 wenig aus. Die sieben Antworten reichen von 1 bis 5 und teilen sich in zwei Gruppen: drei Personen ganz unten, vier ganz oben. Es ist die einzige Aussage in diesem Bericht, bei der Ihre Feedbackgeber deutlich uneinig sind.

Die niedrigste Bewertung des gesamten Berichts steht bei 3.2 (klare und umsetzbare Bitten formulieren, anstelle impliziter Erwartungen): 3,3 im Durchschnitt, und Sie schätzen sich dort mit einer 3 ungefähr genauso ein. In diesem Punkt sind Sie und Ihr Umfeld sich also einig.

In den offenen Antworten schätzen Ihre Feedbackgeber vor allem Ihre Ruhe und Ihre Geduld. Mehrere schreiben, dass Sie wirklich zuhören statt darauf zu warten, selbst an der Reihe zu sein, dass Sie sich merken, was jemand erzählt hat, und später darauf zurückkommen, und dass bei Ihnen niemand unter den Tisch fällt. Das Entwicklungspotenzial, das sie benennen, läuft auf zwei Dinge hinaus: Sie wissen nicht immer, wo Sie selbst stehen, und manches bleibt zu lange liegen, bevor es ausgesprochen wird. Zwei Personen bitten ausdrücklich darum zu hören, was an ihrer eigenen Arbeit besser sein könnte. Sie selbst schreiben, dass andere vor allem Ihre Ruhe schätzen, und sehen als eigenen Wachstumspunkt, dass Sie einen Konflikt lieber sacken lassen, manchmal zu lange, und dass Sie nicht immer sagen, was Sie davon halten, wenn Sie glauben, dass es nicht ankommt.

B. Die Lesart

Was zuerst auffällt, ist die Richtung des Unterschieds. Bei jeder einzelnen Aussage sieht Ihr Umfeld mehr, als Sie bei sich selbst sehen, und der Abstand ist genau dort am größten, wo Sie Ihre Schwachstelle benennen. Sie geben sich eine 2 auf das klare Ausdrücken eigener Gefühle und Bedürfnisse, während Ihre Feedbackgeber dort im Durchschnitt bei 3,9 landen. Das heißt nicht, dass sie recht haben und Sie nicht. Es heißt, dass die Strenge, mit der Sie sich selbst betrachten, von den Menschen, die mit Ihnen arbeiten, nicht geteilt wird.

Legt man die drei größten Unterschiede nebeneinander, haben sie etwas gemeinsam. Alle drei drehen sich um das, was Sie nach außen bringen: was Sie fühlen und brauchen, wie Sie wirken, wenn es spannt, und ob Sie eine schwierige Sache auf den Tisch legen. Die Aussagen darüber, was Sie hereinlassen, sehen völlig anders aus. Zuhören ohne zu unterbrechen liegt bei 4,6, aufrichtiges Interesse an dem, was darunter liegt, bei 4,7. Das Bild, das daraus entsteht, ist das von jemandem, der viel aufnimmt und wenig zurückgibt, und der das vor allem als Mangel erlebt.

Dazu kommt die geteilte Aussage, und sie ist vielleicht der interessanteste Fund dieses Berichts. Beim Ansprechen schwieriger Themen reichen die Antworten von 1 bis 5. Das ist kein Rauschen. In den Erläuterungen schreibt jemand, dass Sie alles auf den Tisch legen, auch das, was nicht angenehm zu hören ist, mit der Bemerkung, dass das vermutlich nicht bei allen so läuft. Jemand anderes schreibt, dass nie zur Sprache gekommen ist, was Sie von seiner oder ihrer Arbeit halten. Es gibt also zwei Erfahrungen mit derselben Person, und die Trennlinie verläuft nicht durch Ihre Fähigkeit, sondern durch die Beziehung.

Ihr eigener Satz, dass Sie etwas nicht sagen, wenn Sie glauben, es komme nicht an, passt genau darauf. Eine vorsichtige Hypothese, in der Sprache der Verbindenden Kommunikation: Es scheint ein starkes Bedürfnis zu geben, die andere Person nicht zu belasten, die Ruhe im Team zu halten und Raum für das zu schaffen, was andere brauchen. Dieses Bedürfnis dient Ihnen in vielen Situationen, und Ihr Umfeld benennt es ausdrücklich als Qualität. In anderen Situationen überholt dasselbe Bedürfnis ein anderes, nämlich das der Menschen zu wissen, woran sie sind. Und möglicherweise auch Ihr eigenes Bedürfnis, selbst irgendwo zu stehen, statt immer dazwischen.

C. Zwei Bereiche für die weitere Arbeit

Hier zwei Bereiche, die aus den Daten hervorgehen. Zu jedem stehen Fragen, die helfen können, weiter zu schauen, und ein Vorschlag, mit jemandem aus Ihrem Umfeld ins Gespräch zu gehen. Nichts davon ist vorgeschrieben. Es ist Material, zu gebrauchen, wie es passt.

Bereich 1: bei wem sagen Sie es, und bei wem nicht

Anlass ist die Aussage, bei der Ihre Feedbackgeber uneinig sind. Bei manchen Menschen legen Sie offenbar alles auf den Tisch, bei anderen bleibt es unausgesprochen. Für die Menschen in der zweiten Gruppe ist dieses Schweigen nicht neutral: Zwei von ihnen schreiben, dass sie nicht wissen, was Sie von ihrer Arbeit halten, und dass ihnen das fehlt. Die Frage unter diesem Bereich ist nicht, ob Sie schwierige Dinge sagen können, denn das können Sie nachweislich. Die Frage ist, was dazu führt, dass Sie es bei der einen tun und bei der anderen nicht.

Fragen zum Verweilen:

• Wenn Sie an die Menschen denken, bei denen Sie es sagen: Was ist an diesen Gesprächen anders? Was passiert bei Ihnen, kurz bevor Sie beginnen?
• Welches Gefühl kommt auf, wenn Sie erwägen, etwas zu sagen, und es doch hinunterschlucken? Und welches Bedürfnis meldet sich in diesem Moment: die Ruhe bewahren, die andere Person schonen, sich selbst schützen, oder etwas anderes?
• Erinnern Sie sich an eine kürzliche Situation, in der Sie etwas nicht gesagt haben? Was haben Sie stattdessen getan, und was hätten Sie im Nachhinein lieber anders gemacht?

Ein Vorschlag: Fragen Sie ein oder zwei Menschen, die den Fragebogen ausgefüllt haben, was sie konkret sehen, wenn Sie etwas Schwieriges liegen lassen. Merken sie es? Und wenn ja, woran? Die Frage "Was würdest du gerne von mir hören, das du jetzt nicht hörst" bringt meist mehr als "Was mache ich falsch".

Bereich 2: vom Sorgen zum Bitten

Dieser Bereich kommt aus der niedrigsten Bewertung Ihres Berichts, 3.2 zu klaren und umsetzbaren Bitten, und aus der 2, die Sie sich selbst beim Benennen eigener Bedürfnisse gegeben haben. Es ist außerdem der einzige Punkt, in dem Sie und Ihr Umfeld völlig übereinstimmen, und genau das macht ihn brauchbar. In den offenen Antworten steht es zweimal anders formuliert: dass man manchmal raten muss, was von einem erwartet wird, und dass Sie zu viel auf die eigenen Schultern nehmen. Eine Bitte ist etwas anderes als eine Erwartung. Die erste kann die andere Person hören, die zweite nur erraten.

Fragen zum Verweilen:

• Woran merken Sie bei sich, dass Sie etwas lieber selbst lösen als darum zu bitten? Was geht in dieser Sekunde in Ihnen vor?
• Was macht das Bitten schwierig: der Gedanke, dass Sie es dann nicht schaffen, dass Sie jemanden belasten, oder dass die Antwort nein sein könnte?
• Denken Sie an eine Aufgabe des letzten Monats, die Sie zusätzlich übernommen haben, obwohl jemand anderes sie hätte tun können. Was hätten Sie sagen müssen, um sie abzugeben?

Ein Vorschlag: Versuchen Sie diese Woche, eine Bitte vollständig auszusprechen, in der Form was Sie wahrnehmen, was Sie brauchen und worum Sie konkret bitten, bei jemandem, bei dem sich das risikoarm anfühlt. Schauen Sie danach nicht auf die Antwort, sondern darauf, was das Bitten mit Ihnen gemacht hat.

D. Ein Wort zum Lesen

Dieser Bericht ist eine Momentaufnahme, gespeist von sieben Menschen, die sich die Mühe gemacht haben, den Fragebogen auszufüllen. Ihre Antworten sind eine Einladung zur Reflexion, kein Urteil. Es kann helfen, nach dem Lesen diesen sieben Menschen für ihren Beitrag zu danken und mit einem oder zwei von ihnen ins Gespräch zu gehen über das, was Sie daraus mitnehmen.

Veränderung in der Kommunikation wächst vor allem durch kleine, wiederholte Momente der Bewusstheit. Eine Sache, die Sie diese Woche einige Male tun, wiegt schwerer als ein großer Vorsatz, der nach zehn Tagen verdampft ist. Sollten Sie merken, dass dieses Material nach einem Gespräch mit jemandem verlangt, der mitschaut, ist begleitetes Coaching eine Möglichkeit.

Schriftliches Feedback zu Ihrem 360 Verbindende Kommunikation

A. Was die Daten zeigen

Kim, Sie haben sich in diesem 360 hoch eingeschätzt, und am höchsten beim klaren Sprechen und bei der Entscheidungsfindung. Von den acht Personen, die Sie eingeladen haben, haben sechs den Fragebogen ausgefüllt. Ihre Durchschnittswerte liegen zwischen 2,5 und 4,5. Bei keiner der zwölf Aussagen liegt das Bild Ihres Umfelds über Ihrer eigenen Einschätzung.

Der Unterschied zwischen Selbstbild und Umfeld ist am größten bei:

• 4.3 (zu gemeinsam getragenen Entscheidungen beitragen, anstatt zu dominieren oder sich zurückzuziehen): Selbstbewertung 5 gegenüber einem Durchschnitt von 2,7
• 3.1 (Beobachtungen ohne Bewertung oder Interpretation formulieren): Selbstbewertung 5 gegenüber 3,2
• 2.1 (zuhören, ohne zu unterbrechen oder sofort Lösungen vorzuschlagen): Selbstbewertung 4 gegenüber 2,5

Bei diesen Aussagen liegen Selbstbild und Umfeld nah beieinander:

• 1.3 (Verantwortung für die eigene Wirkung übernehmen): 4 gegenüber 3,8
• 3.3 (schwierige Themen auf respektvolle Weise ansprechen): 5 gegenüber 4,5

Diese 4,5 bei 3.3 ist zugleich die höchste Bewertung Ihres gesamten Berichts. Ihre Feedbackgeber sehen Sie also durchaus als jemanden, der sagt, was gesagt werden muss.

Bei 1.1 (ruhig und ansprechbar bleiben bei Spannung oder Kritik) reichen die Antworten von 2 bis 5: vier Personen unten, zwei oben. Es ist die einzige Aussage, bei der Ihre Feedbackgeber deutlich uneinig sind.

In den offenen Antworten schätzen sie vor allem Ihre Klarheit und Ihre Fachkenntnis. Mehrere schreiben, dass man bei Ihnen weiß, woran man ist, dass keine Spielchen gespielt werden, und dass Sie das Team nach oben hin decken. Jemand erwähnt ausdrücklich, dass Sie ruhig bleiben, wenn etwas schiefläuft. Das Entwicklungspotenzial, das sie benennen, ist auffallend einhellig: Die Entscheidung fällt oft, bevor die Besprechung begonnen hat, es wird selten gefragt, was sie davon halten, und es besteht mehr Bedarf an Fragen als an Antworten. Sie selbst schreiben, dass die Menschen Ihre Klarheit schätzen, und sehen als eigenen Wachstumspunkt, dass Ihnen Geduld fehlt und Sie manchmal zu schnell sind.

Darin liegt eine Spannung, die es festzuhalten lohnt: Ihr Wort ist Geduld, ihr Wort ist Mitdenken. Das ist nicht dasselbe.

B. Die Lesart

Das Muster in diesen Daten ist auffallend gleichmäßig. Bei jeder Aussage schätzen Sie sich höher ein als Ihr Umfeld, und die Kluft ist bei der Entscheidungsfindung am größten. Zugleich ist das Bild, das Ihre Feedbackgeber zeichnen, alles andere als negativ. Sie schätzen, dass Sie klar sind, dass Sie schwierige Dinge tatsächlich benennen, und dass Sie das Team decken, wenn es von oben unangenehm wird. Die höchste Bewertung Ihres Berichts, eine 4,5 beim Ansprechen schwieriger Themen, sagt etwas, das Sie nicht wegwischen sollten: Die Menschen sehen Sie als jemanden, der sich traut.

Legt man die drei größten Unterschiede nebeneinander, drehen sie sich alle drei um denselben Raum, nämlich den zwischen dem Moment, in dem Sie etwas sehen, und dem Moment, in dem die anderen dabei sind. Zuhören ohne zu unterbrechen liegt bei 2,5, das Überprüfen, ob die andere Person richtig verstanden wurde, bei 2,7, und der Beitrag zu gemeinsam getragenen Entscheidungen bei 2,7. Jemand schreibt in einer Erläuterung, er sei noch nicht ausgesprochen, da komme die Antwort schon. Jemand anderes schreibt, in der Besprechung höre man, was entschieden wurde, und Mitdenken finde selten statt. Ihre Klarheit ist also nicht das Problem. Was den Menschen fehlt, liegt in der Phase davor.

Die interessanteste Spannung liegt zwischen Ihrem eigenen Wachstumswort und dem ihren. Sie schreiben, dass Ihnen Geduld fehlt und Sie manchmal zu schnell sind, was eine Frage des Tempos ist. Sie schreiben über Mitdenken, über Beteiligung, über Gefragtwerden, was eine Frage der Mitverantwortung ist. Dieser Unterschied ist wichtig, denn langsamer entscheiden löst das Zweite nicht. Sie können eine Entscheidung langsam treffen und trotzdem allein. Was die offenen Antworten verlangen, ist nicht, dass es länger dauert, sondern dass jemand dabei ist, bevor es feststeht.

Dazu kommt die geteilte Aussage. Beim Ruhigbleiben unter Spannung reichen die Antworten von 2 bis 5. Wenn eine Gruppe sich über Ihre Ruhe nicht einig ist, bedeutet das meistens, dass Sie diese Ruhe nicht überall gleich gut halten, und dass der Unterschied davon abhängt, mit wem Sie es zu tun haben oder was auf dem Spiel steht. Das ist Material für ein Gespräch, kein Urteil.

Eine vorsichtige Hypothese, in der Sprache der Verbindenden Kommunikation: Es scheint ein großes Bedürfnis nach Klarheit und nach Vorankommen zu geben, und nach dem Gefühl, dass die Sache vorangeht, wenn Sie sie in die Hand nehmen. Dieses Bedürfnis dient dem Team nachweislich, und sie sagen das auch selbst. Unter Druck kann dasselbe Bedürfnis das Bedürfnis der anderen überholen, bei dem mitzuwiegen, was entschieden wird. Möglicherweise liegt darunter auch ein eigenes Bedürfnis, das nach Vertrauen: dass es gut wird, ohne dass Sie alles selbst halten müssen.

C. Zwei Themen für die Coachingsitzungen

Sitzung 1: zwischen Tempo und Mitverantwortung

Dieses Thema berührt den größten Unterschied in Ihrem Bericht, die 5, die Sie sich bei gemeinsam getragenen Entscheidungen gegeben haben, gegenüber der 2,7 Ihres Umfelds, und das, was die offenen Antworten dazu sagen. Die zentrale Erkundungsfrage für die Sitzung: Was geschieht in Ihnen in dem Moment, in dem Sie die Lösung schon sehen und die Gruppe noch nicht dort ist? In der Sprache der Verbindenden Kommunikation berührt das die Bewegung von der Strategie zum Bedürfnis. Jetzt entscheiden ist eine Strategie, und sie dient vermutlich einem tieferen Bedürfnis nach Klarheit oder nach Vorankommen. In der Sitzung ist die Frage, welche andere Strategie dasselbe Bedürfnis bedienen könnte, ohne das Bedürfnis der anderen zu überfahren, mitzuwiegen. Die Unterscheidung zwischen Ihrem Wort, Geduld, und ihrem Wort, Mitdenken, gehört ebenfalls hierher. Ein konkreter Anknüpfungspunkt zum Mitbringen: eine Entscheidung der letzten Monate, von der Sie im Nachhinein gemerkt haben, dass sie nicht getragen war, und was Sie damals haben geschehen sehen.

Sitzung 2: zwischen klar sein und hören, was noch nicht gesagt ist

Dieses Thema kommt aus 2.1 und 2.2, den beiden niedrigsten Aussagen Ihres Berichts, und aus der Uneinigkeit bei 1.1. Es geht um die Phase, bevor Sie etwas sagen. Die zentrale Erkundungsfrage: Woran merken Sie, dass jemand noch nicht fertig war mit dem, was er oder sie sagen wollte, und was führt dazu, dass Sie in diesem Moment trotzdem beginnen? In der Sprache der Verbindenden Kommunikation berührt das den Unterschied zwischen Wahrnehmung und Interpretation: den ersten Satz von jemandem hören und zu denken, man wisse, wohin es geht, ist eine Interpretation, auch wenn es acht von zehn Mal stimmt. Und es berührt die Uneinigkeit über Ihre Ruhe: Bei wem gelingt es Ihnen, präsent zu bleiben, und was ist dort anders? Auch hier hilft ein konkretes Beispiel: ein Gespräch der letzten Wochen, in dem Sie auf halbem Weg schon wussten, was die andere Person sagen würde.

Welches Thema zuerst kommt, bestimmen Sie gemeinsam mit Ihrem Coach. Sie hängen zusammen, und das Gespräch über das eine wird vermutlich schon etwas über das andere ans Licht bringen.

D. Ein Wort zum Lesen

Dieser Bericht ist eine Momentaufnahme, gespeist von sechs Menschen, die sich die Mühe gemacht haben, den Fragebogen auszufüllen. Ihre Antworten sind eine Einladung zur Reflexion, kein Urteil. Es kann helfen, nach dem Lesen diesen sechs Menschen für ihren Beitrag zu danken.

Die Zahlen in diesem Bericht liegen an mehreren Stellen niedriger, als Sie selbst dachten. Das sagt nichts darüber aus, ob Sie Ihre Arbeit gut machen, und die offenen Antworten lassen daran wenig Zweifel. Es sagt etwas über den Unterschied zwischen dem, was Sie meinen, und dem, was ankommt, und genau diese Art von Unterschied erfährt man nur, indem man danach fragt. Was hier steht, ist Material für die Coachingsitzungen. Die Richtung bestimmen Sie selbst.