La Prise de Décision Connectante

La Prise de Décision Connectante (PDC) est une manière de prendre des décisions en accord avec la Communication Connectante. La Prise de Décision Connectante assure l’acceptation la plus élevée possible et produit des résultats de grande qualité.

Quels sont les avantages de la Prise de Décision Connectante ?

La PDC est une manière révolutionnaire de prendre des décisions en groupe. Grâce à l’implication active des parties prenantes dans les décisions, leur volonté de s’y conformer ou de contribuer à leur mise en oeuvre est remarquablement élevée.

Dans les équipes d’experts, la PDC garantit que les nouveaux concepts, produits et services reflètent l’intelligence collective de l’équipe. La PDC ne se contente pas de faire jaillir les idées, elle les canalise aussi vers des décisions soutenues, prêtes à être mises en oeuvre.

Le point de départ de la PDC est de chercher la décision qui suscite le moins de résistance. Autrement dit, on ne cherche pas la décision que chacun considère comme la plus idéale. La PDC est une méthode parfaite pour les organisations qui veulent développer des méthodes et des concepts, car :

• les décisions sont soutenues et appuyées par la plus grande majorité possible ;
• le processus décisionnel est efficient, efficace et permet un gain de temps ;
• les personnes impliquées tiennent compte des besoins et des intérêts des autres dans l’élaboration des décisions ;
• les connaissances et l’expérience spécifiques de chaque membre de l’équipe sont intégrées de manière harmonieuse dans les concepts.

Comment fonctionne la Prise de Décision Connectante ?

Pour appliquer la PDC, il est important de suivre plusieurs phases.

1. Préparation

Dans une première phase, il est important de clarifier pour tous les membres du groupe quels sont les objectifs finaux et dans quel cadre ces objectifs doivent être réalisés. Il peut s’agir d’objectifs au niveau de la mission (la raison d’être d’une organisation) ou d’objectifs stratégiques à réaliser dans un délai donné, avec un budget déterminé et dans un cadre réglementaire spécifique. Ensuite, il est important de fixer un objectif concret. Par exemple : « Comment faire pour adapter l’identité visuelle de nos filiales tout en maintenant notre service aux clients aussi opérationnel que possible ? » ou : « Comment organiser notre marketing pour augmenter notre part de marché de 15 % au cours du prochain exercice fiscal ? » Le groupe qui participe à la prise de décision est composé de :

les personnes (ou leurs représentants) sur lesquelles la décision a un impact ; les personnes qui, de par leur fonction, doivent rendre des comptes sur l’exécution de la décision ; d’éventuels experts pouvant fournir un apport précieux (souvent technique) concernant les conditions-cadres et les critères importants autour de la décision.

2. Échange d’informations

Les participants au processus décisionnel partagent les informations qu’ils estiment importantes pour formuler des propositions. Il peut s’agir d’idées de toute nature : directives financières de la direction, aspects techniques à prendre en compte, expériences et enseignements tirés de projets comparables…

3. Formuler des propositions de décision

Les participants font des propositions de solutions et les développent individuellement ou en sous-groupes. Les propositions sont formulées de la manière la plus concrète possible. Elles sont présentées brièvement au groupe de décideurs et notées sur un écran ou un paperboard. À côté de la liste des propositions, l’option zéro est également notée. L’option zéro signifie que l’on décide de ne rien changer à la situation actuelle. Les participants peuvent optionnellement nommer les avantages et les inconvénients des propositions formulées. En faisant cela avant l’évaluation des propositions, les participants peuvent ensuite les juger en meilleure connaissance de cause.

4. Évaluation des propositions

Chaque participant évalue chaque proposition en indiquant son niveau d’objection :

• Aucune main levée = pas d’objection
• Une main levée = objection modérée
• Deux mains levées = objection fondamentale

Pour chaque proposition, le niveau d’objection (= le nombre de mains) est noté. La proposition avec le niveau d’objection le plus bas a le plus de chances de recueillir un soutien large. L’option zéro est également évaluée. La solution avec le niveau d’objection le plus bas est proposée comme la solution avec le moins de résistance. Parfois cette solution est acceptée comme solution définitive. Si certains membres de l’équipe ont encore des objections fondamentales à la solution avec la résistance de groupe la plus basse, un deuxième tour de vote est préparé. Parfois, il est utile d’évaluer avec plus de nuance. Dans ce cas, les participants évaluent chaque proposition sur une échelle de 0 à 10. Cela permet d’apporter plus de nuance dans le vote.

5. Seconde évaluation des propositions

Le deuxième tour de vote est précédé d’un questionnement empathique des personnes qui ont des objections fondamentales. Quels intérêts, valeurs ou besoins sous-jacents ne sont, selon elles, pas satisfaits par la proposition avec la résistance la plus basse ? Grâce à cette exploration, les membres de l’équipe perçoivent dans quelle direction la proposition finale peut encore être améliorée. Cette interaction peut aboutir à une solution où personne n’a plus d’objection fondamentale. Ou plusieurs nouvelles propositions peuvent émerger. Dans ce dernier cas, les propositions sont à nouveau évaluées dans un tour où chaque membre de l’équipe indique son niveau d’objection. En appliquant le cycle de la Prise de Décision Connectante (formuler des propositions, peser les niveaux d’objection, explorer les intérêts non satisfaits, ajuster les propositions), la qualité d’une décision augmente et l’acceptation des membres de l’équipe grandit. La décision finale intègre l’intelligence et l’expérience de chaque membre de l’équipe et renforce leur volonté de soutenir la décision.

Un exemple

Une grande banque souhaite moderniser son image et son identité visuelle. Cela signifie que chaque filiale doit subir un lifting complet. Pour la plupart des agences, d’importants travaux auront lieu et il faudra trouver une solution temporaire pour servir les clients. Certaines filiales devront fermer temporairement, tandis que pour d’autres les interventions sont minimales et le service peut continuer avec de petits ajustements. La direction de la banque décide d’élaborer une solution sur mesure pour chaque filiale afin que la transition se déroule le plus efficacement possible. Pour chaque filiale, un groupe de travail est constitué pour décider comment les aménagements seront concrètement réalisés. Chaque groupe de travail est composé du directeur de filiale et de son adjoint, d’un responsable du changement des services centraux, d’un architecte d’intérieur, d’un ingénieur en construction et d’un chef de projet pour la filiale. Dans une première phase, les membres du groupe de travail échangent des informations sur tous les aspects importants du projet de transformation. Le chef de projet note en mots-clés tous les aspects importants abordés. Dans cette phase, il est essentiel que les participants écoutent activement et se mettent à la place des autres membres du groupe de travail. Dans une deuxième phase, les participants formulent des propositions concrètes pour aborder le projet. Le chef de projet note toutes les propositions dans un fichier Excel projeté sur un écran :

• Proposition 1 : fermer temporairement la filiale et servir les clients dans d’autres filiales des communes avoisinantes.
• Proposition 2 : rénover la filiale par phases pour qu’elle puisse rester ouverte et que les clients continuent à être servis dans leur agence habituelle.
• Proposition 3 : placer un conteneur devant la filiale pour que les clients puissent y être servis pendant des travaux de rénovation approfondis et plus rapides.
• Proposition 4 : organiser une filiale temporaire dans un local loué à proximité et garder l’ancienne filiale ouverte jusqu’à ce que la nouvelle soit prête.
• Proposition 5 : en tant que proposition supplémentaire, le responsable du changement note l’option zéro, autrement dit « Ne pas rénover la filiale et tout laisser en l’état ».

Ensuite, tous les membres de l’équipe indiquent leur niveau d’objection pour chaque option avec un score de 0 (= pas d’objection) à 10.

Les scores d’objection montrent que la proposition 3 a le niveau d’objection le plus bas. Pourtant, le directeur de filiale a un niveau d’objection élevé pour la proposition 3. Le responsable du changement invite le directeur de filiale à expliquer quels intérêts et besoins ne sont pas satisfaits par la proposition 3. Les autres membres de l’équipe écoutent et posent des questions pour comprendre les objections. Les intérêts et besoins mentionnés par le directeur de filiale sont notés sur un paperboard :

• Aspect sécurité (l’argent ne peut pas être conservé en sécurité dans un conteneur).
• Inquiétude quant au nombre suffisant de guichets ; il en faut au moins trois.
• Aspect confort et commodité pour les collaborateurs qui doivent rester connectés à leurs ordinateurs et au serveur central.
• Inquiétude sur la durée du séjour dans le conteneur.
• Inquiétude concernant l’impact sur l’image de la banque.

Les membres de l’équipe réfléchissent ensuite à des solutions possibles tenant compte des objections du directeur de filiale :

• Une partie du projet consiste à installer un distributeur de billets supplémentaire et un automate pour les extraits de compte. Ces travaux peuvent être réalisés avant le début des grandes rénovations. Ces automates pourront être utilisés pendant les travaux. Le chef de projet intègre cela dans le planning.
• Le conteneur peut être construit sur deux niveaux sur le parking de la filiale, offrant suffisamment de place pour trois guichets et deux espaces de conversation pour les clients. Le chef de projet s’en charge.
• Grâce à un câble séparé, les ordinateurs peuvent rester connectés au serveur central. Cette intervention est simple à réaliser. Le chef de projet demande l’assistance du département informatique.
• La durée des travaux est maintenue aussi courte que possible en travaillant avec de grandes équipes qui planifient à l’avance pour se relayer efficacement. Le chef de projet s’en occupe.
• Le conteneur reçoit un aménagement adapté à la nouvelle identité visuelle. De plus, un écran avec une vidéo est prévu pour informer les clients de la raison des travaux et de la durée prévue. Cela est assuré par le service média central de la banque.
• Après la présentation des ajustements à la proposition 3, le responsable du changement demande si le directeur de filiale ou d’autres membres de l’équipe ont encore des objections fondamentales. Puisqu’il n’y en a pas, la proposition 3 avec les ajustements supplémentaires est acceptée.

Prise de décision rapide

Toutes les décisions ne nécessitent pas autant d’échanges que ce qui est décrit ci-dessus. Une prise de décision rapide basée sur les objections convient pour les décisions simples, comme :

• Quel jour organisons-nous la sortie du personnel ?
• Laquelle des cinq options choisissons-nous pour notre sortie du personnel ?
• Quelle machine à café achetons-nous avec notre budget ?
• De quelle couleur faisons-nous peindre la salle du personnel ?
• Quand organisons-nous la prochaine réunion du personnel ?
• Quelle affiche mettons-nous au mur ce mois-ci ?
• Qui peut faire des heures supplémentaires cette semaine ?
• Commandons-nous des pizzas, des sandwichs ou du chinois aujourd’hui ?

Après avoir listé les choix possibles, chaque membre de l’équipe indique son niveau de résistance par choix. Le choix avec la résistance la plus basse est retenu comme choix du groupe. S’il s’avère qu’un ou plusieurs membres du groupe ont encore une résistance fondamentale, il faut probablement investir plus de temps dans le processus décisionnel. Un processus plus approfondi tel que décrit ci-dessus peut alors être utile.

Un exemple

La salle du personnel est rénovée. Il faut choisir un nouveau revêtement mural. Il y a cinq options. Un échantillon de chaque option est exposé dans l’ancienne salle du personnel. Sur un formulaire, chaque collaborateur indique son niveau de résistance pour chaque type de revêtement (0 = pas de problème, 10 = objection fondamentale). Le chef d’équipe totalise les choix dans un tableau récapitulatif :

Le total des niveaux de résistance montre que le papier peint a l’acceptation la plus basse. L’option zéro, ne pas rénover la salle, arrive en deuxième position la moins appréciée. Le groupe a le moins d’objections pour le mur avec isolation acoustique. Quand le chef d’équipe demande à la personne 5 ce qui motive son objection, celle-ci exprime une inquiétude sur les coûts supplémentaires. L’objection de la personne 5 n’est pas fondamentale et peut être entendue par le responsable. Le choix du groupe se porte sur le mur avec isolation acoustique.

Quelques principes importants pour une prise de décision durable

• Veillez à ce que l’objectif commun soit clair. Formulez pour cela une question claire, ouverte et orientée vers les solutions.
• Écoutez d’abord toutes les opinions (au niveau des besoins et des intérêts) et passez ensuite seulement à la prise de décision. Formulez des propositions claires intégrant toutes les informations de la phase de formation d’opinion. La créativité et le courage de lâcher les solutions connues sont importants ici.
• L’écoute empathique crée une atmosphère de connexion et de compréhension mutuelle.
• Affinez la proposition en écoutant les objections. Chaque objection contient un besoin. Intégrez ce besoin à chaque fois dans une proposition ajustée.
• Visez une décision avec le niveau d’objection le plus bas possible. Une telle décision a les meilleures chances de succès parce qu’elle bénéficie du soutien le plus large et le plus solide. Comme chaque partie prenante a pu contribuer à la réflexion et a constaté que ses objections étaient prises en compte autant que possible, chacun est motivé pour mettre en oeuvre la décision et prendre des initiatives là où c’est nécessaire pour en faire un succès.
• Pour les décisions simples, la prise de décision rapide est une option : chaque proposition est pesée par le total des votes de résistance. La proposition avec le moins de résistance est retenue.