Verbindende Kommunikation und der Einsatz von Macht

Verbindende Kommunikation will Menschen maximal in ihrer Kraft stehen lassen und zielt auf ein volles, freiwilliges „Ja”. Unterwerfung führt nicht zu so einem „Ja”. Und doch ist es manchmal nötig, Macht auch gegen den Willen Einzelner einzusetzen.

Wie Macht nutzen?

In der VK unterscheiden wir zwei Formen.

Eine erste Form heißt „power over”. Hier zwingt der Stärkere dem Schwächeren seinen Willen auf. Im Arbeitskontext liefert das meist geringere Qualität, weil die Arbeit getan wird, um Strafe oder Repressalien zu vermeiden – oder in der Hoffnung auf Belohnung. Die Quelle der Motivation ist extern.

Eine zweite Form heißt „power with”. Hier geht es darum, in Verbindung gemeinsam Lösungen zu suchen. Jede Person bekommt Anerkennung für ihre Bedürfnisse, wählt bewusst und bleibt in ihrer Kraft. Die Motivation liegt bei den Personen selbst und ist intern. Im Arbeitsumfeld heißt das: Menschen tun ihre Arbeit motiviert, aus dem Bedürfnis, etwas Sinnvolles zu tun, Freude zu haben. Bei „power with” haben Menschen Lust, etwas zu tun, weil es in Linie mit ihren Bedürfnissen liegt.

Heißt das, alles, was Sie von anderen wollen, mit einer Bitte zu erfragen?

Wie sorgen Sie als Führungskraft dafür, dass auch unangenehme Arbeit gemacht wird? Wie sorgen Sie dafür, dass Mitarbeitende bestimmte Verfahren befolgen? Wie sorgen Sie dafür, dass alle pünktlich kommen? Wie geben Sie Aufträge, in denen Mitarbeitende wenig oder keinen Spielraum für eigene Kreativität haben? Ein wichtiger Ausgangspunkt der VK: Niemand hat die Macht, andere etwas tun zu lassen. Es gibt keine Garantie, dass jemand etwas tut, weil Sie es ihm auferlegen – auch wenn Sie ihm sozusagen mit dem Tod drohen. Was jemand tut, tut er, weil er es selbst will. Trotzdem folgen Menschen oft Befehlen, weil sie Streit mit dem Chef vermeiden oder den Job behalten wollen. Die dahinterliegenden Bedürfnisse sind dann u. a. Harmonie, Sicherheit, Schutz.

Wie geben Sie Aufträge verbindend?

Indem Sie so klar wie möglich beschreiben, was Sie erwarten. Geben Sie einen klaren Rahmen, was die Mitarbeiterin selbst bestimmen darf und wie die Arbeit ins größere Ganze passt. Beschreiben Sie die Details, die Ihnen für die Qualität wichtig sind. Fragen Sie dann, ob die Person bereit ist, den Auftrag in dieser Weise auszuführen. Wenn ja, gehen Sie davon aus, dass sie die Arbeit so machen will. Wenn nein, hören Sie die Einwände und schauen Sie, ob dem abgeholfen werden kann.

Was tun, wenn jemand eine Aufgabe nicht so ausführen will?

Wenn jemand sagt, er wolle einen Auftrag nicht ausführen, ist es sinnvoll, die Gründe zu hören und nach dem dahinterliegenden Bedürfnis zu fragen. Vielleicht fühlt sich die Person nicht sicher genug oder hat zu wenig Vorkenntnisse/Ausbildung. Je nach den zu kurz kommenden Bedürfnissen können Sie als Führungskraft den Auftrag oder die Aufgabe anpassen. Etwa für mehr Sicherheit sorgen oder die Person von einer erfahrenen Kollegin begleiten lassen. Oder Sie suchen aus dem Gespräch heraus eine Funktion, die besser passt.

Und was tun, wenn die Arbeit nicht so ausgeführt wird, wie Sie wollen?

Wichtig ist, vorab innezuhalten – einerseits bei dem, was Sie stört und was bei der Arbeit der Person zu kurz kommt, andererseits bei dem, was gute Gründe für die Person sein könnten, die Arbeit nicht so auszuführen, wie Sie es gefragt haben. Dieses Vor-Innehalten ist eine gute Vorbereitung, um verbindendes Feedback zu geben. Sprechen Sie aus dem Vertrauen, dass die Person das Beste tat, was in ihren Möglichkeiten lag. Vielleicht fehlten Fertigkeiten, Einsichten, Information. Beim Feedback achten Sie auch auf die guten Absichten der anderen. Sie sagen klar in Beobachtungssprache, was Sie stört, woraus Sie das sagen und was Sie sich anders wünschen. Beim Geben dieser Information ist es wichtig zu prüfen, ob die andere Person verstanden hat, was Sie meinen. Eventuell bitten Sie sie, zu wiederholen, was sie gehört hat. Und Sie hören wieder mögliche Einwände.

Und was tun mit Mitarbeitenden, die einen Auftrag nicht machen wollen, weil sie ihn nicht mögen?

Zuerst können Sie sich für die Ehrlichkeit und den Mut bedanken, das zu kommunizieren. Das gibt Ihnen die Möglichkeit, zu erwägen, den Auftrag anderen zu geben. Einen Auftrag gegen den Willen ausführen zu lassen, kann der Qualität schaden. Keine Lust auf eine Aufgabe hat immer einen Grund. Aus VK heraus wollen wir dem Aufmerksamkeit geben, indem wir die dahinterliegenden Bedürfnisse erkunden. Findet die Person die Aufgabe zu monoton? Vielleicht können Sie Abwechslung anbieten oder Perspektive auf eine vielfältigere Arbeit. Sieht sie den Sinn nicht? Dann reicht vielleicht die nötige Information, damit die Aufgabe ihren Sinn im Ganzen bekommt. Manchmal reicht es, einfach zuzuhören und Empathie zu geben; anzuerkennen, dass etwas schwer und unangenehm ist. Das gibt oft den Raum, Frust loszulassen und wieder loszulegen.

Und doch sind manche Mitarbeitende nicht zu motivieren, was Sie auch tun. Die Art, wie jemand im Leben steht, und seine persönliche Geschichte können dafür sorgen, dass er gerade nicht am richtigen Platz in der Organisation ist. Eine Mitarbeiterin würdig und respektvoll zu entlassen, ist manchmal die einzige Lösung. Das Sich-Verabschieden wird als Form schützenden Machtgebrauchs gesehen (siehe unten). Der Fokus liegt darauf, für die Interessen der Organisation zu sorgen – und gleichzeitig respektvoll und menschlich mit Mitarbeitenden umzugehen.

Schützender Machtgebrauch

Was tun mit Verhalten, das nicht zur Kultur einer Organisation passt? Was mit jemandem, der stiehlt? Was mit Mobbing? Was mit jemandem, der körperliche Gewalt nutzt, um seiner Meinung Nachdruck zu verleihen? Was mit anderem unethischem Verhalten? Wie kann eine Organisation aus VK heraus auf Mitarbeitende reagieren, die grundlegende Regeln verletzen?

Wir plädieren hier für den schützenden Machtgebrauch gegenüber Menschen, die nicht bereit sind, die Interessen und Werte der Organisation zu berücksichtigen. Das heißt: Führungskräfte richten ihre formelle Macht nicht auf die Bestrafung der Person. Der Fokus liegt darauf, die anderen Mitarbeitenden und die Werte und Interessen der Organisation zu schützen.

Der „schützende” Machtgebrauch unterscheidet sich an mehreren Punkten vom „bestrafenden”. In der folgenden Tabelle finden Sie ein paar Beispiele.