Verbindende Entscheidungsfindung

Verbindende Entscheidungsfindung (VE) ist eine Art zu entscheiden, die zur Verbindenden Kommunikation passt. VE sorgt für die höchstmögliche Akzeptanz und für Ergebnisse mit hoher Qualität.

Welche Vorteile bietet Verbindende Entscheidungsfindung?

VE ist ein revolutionärer Weg, mit Gruppen zu entscheiden. Durch die aktive Beteiligung der Stakeholder ist die Bereitschaft, die Beschlüsse danach mitzutragen oder umzusetzen, besonders hoch.

In Expertenteams sorgt VE dafür, dass neue Konzepte, Produkte und Dienste die kollektive Intelligenz des Teams spiegeln. VE bringt nicht nur die Ideen zum Fließen, sondern lässt sie auch reibungslos in tragfähige Beschlüsse münden, die zur Umsetzung bereit sind.

Ausgangspunkt der VE: Es wird der Beschluss mit dem geringsten Widerstand gesucht – nicht der, den alle als am idealsten empfinden. VE ist ideal für Organisationen, um Methoden und Konzepte zu erarbeiten, weil:

• Beschlüsse von der größtmöglichen Mehrheit getragen werden;
• die Entscheidungsfindung wirksam, effektiv läuft und Zeit gewinnt;
• die Beteiligten beim Erarbeiten von Beschlüssen die Bedürfnisse und Interessen der anderen mitdenken;
• das spezifische Wissen und die Erfahrung jedes Teammitglieds harmonisch in Konzepte integriert werden.

Wie funktioniert Verbindende Entscheidungsfindung?

Um VE anzuwenden, sind verschiedene Phasen wichtig.

1. Vorbereitung

In einer ersten Phase ist es wichtig, allen Gruppenmitgliedern klar zu machen, welches die Endziele sind und in welchem Rahmen sie verwirklicht werden sollen. Das können Ziele auf Missionsebene sein (die Daseinsberechtigung einer Organisation) oder strategische Ziele, die in einem bestimmten Zeitraum, mit einem bestimmten Budget und in einer bestimmten Regulierung erreicht werden müssen. Anschließend ist ein konkretes Ziel zu setzen. Etwa: „Wie sorgen wir dafür, dass wir die Hausschrift unserer Filialen anpassen und die Dienstleistung an unsere Kunden so reibungslos wie möglich halten?” oder: „Wie organisieren wir das Marketing so, dass wir unseren Marktanteil im nächsten Geschäftsjahr um 15 % erhöhen?” Die Gruppe, die an der Entscheidungsfindung teilnimmt, sind:

die Personen (oder Vertretungen), auf die der Beschluss Wirkung hat; die Personen, die aus ihrer Funktion heraus für die Umsetzung Rechenschaft ablegen; gegebenenfalls Fachleute, die wertvollen (oft technischen) Input zu Rahmenbedingungen und wichtigen Kriterien geben.

2. Informationsaustausch

Die Beteiligten tauschen Information aus, von der sie denken, dass sie für die Vorschläge wichtig ist. Das können Einsichten aller Art sein: finanzielle Vorgaben aus der Geschäftsleitung, technische Aspekte, Erfahrungen und Lehren aus vergleichbaren Projekten.

3. Beschlussvorschläge formulieren

Die Beteiligten machen Lösungsvorschläge und arbeiten sie einzeln oder in Untergruppen aus. Die Formulierung ist möglichst konkret. Die Vorschläge werden kurz und knapp der Gruppe vorgestellt und auf einem Bildschirm oder Flipchart notiert. Neben der Liste wird auch die Null-Option notiert. Die Null-Option heißt: nichts an der bestehenden Situation ändern. Optional können die Beteiligten Pro und Contra benennen. Wenn das vor der Bewertung steht, können die Beteiligten danach mit mehr Sachkenntnis bewerten.

4. Beschlussvorschläge bewerten

Jede teilnehmende Person bewertet jeden Vorschlag mit dem Maß ihres Einwands:

• Keine Hand in der Luft = kein Einwand
• Eine Hand in der Luft = mäßiger Einwand
• Zwei Hände in der Luft = grundlegender Einwand

Pro Vorschlag wird der Einwandgehalt (= Anzahl Hände) notiert. Der Vorschlag mit dem geringsten Einwandgehalt hat die größte Chance auf breite Unterstützung. Auch die Null-Option wird bewertet. Die Lösung mit dem geringsten Einwandgehalt wird als Lösung mit dem geringsten Widerstand vorgeschlagen. Manchmal wird sie als endgültige Lösung angenommen. Wenn einige Teammitglieder gegen die Lösung mit dem geringsten Gruppenwiderstand noch grundlegende Einwände haben, wird eine zweite Abstimmungsrunde vorbereitet. Manchmal ist eine differenziertere Bewertung sinnvoll. Dann bewerten die Beteiligten jeden Vorschlag auf einer Skala von 0 bis 10. Das erlaubt mehr Nuance.

5. Zweite Bewertung

Der zweiten Runde geht eine empathische Befragung der Personen mit grundlegenden Einwänden voraus. Welche dahinterliegenden Interessen, Werte oder Bedürfnisse werden ihrer Ansicht nach im Vorschlag mit dem geringsten Widerstand nicht erfüllt? So sehen die Teammitglieder, in welche Richtung der endgültige Vorschlag noch verbessert werden kann. Diese Interaktion kann in eine Lösung münden, gegen die niemand mehr grundlegende Einwände hat. Oder es entstehen mehrere neue Vorschläge. In diesem Fall werden sie in einer Bewertungsrunde wieder angeschaut, in der jedes Teammitglied seinen Einwandgehalt zeigt. Indem der Zyklus der Verbindenden Entscheidungsfindung angewandt wird (Vorschläge formulieren, nach Einwandgehalt wiegen, nach den nicht erfüllten Interessen fragen, Vorschläge anpassen), steigt die Qualität – und die Akzeptanz wächst. Der endgültige Beschluss integriert die Intelligenz und Erfahrung jedes Teammitglieds und erhöht die Bereitschaft zur Umsetzung.

Ein Beispiel

Eine große Bank will Image und Hausschrift anpassen. Das heißt: Jede Filiale braucht ein gründliches Lifting. Für die meisten Niederlassungen heißt das große Bauarbeiten – mit einer vorübergehenden Lösung für die Kundenbedienung. Manche Filialen müssen zeitweise schließen, bei anderen sind die Eingriffe minimal, sodass mit kleinen Anpassungen weiter bedient werden kann. Die Geschäftsleitung beschließt, für jede Filiale eine maßgeschneiderte Lösung zu erarbeiten, damit der Übergang möglichst reibungslos läuft. Pro Filiale wird eine Arbeitsgruppe gebildet, die entscheidet, wie die Anpassung konkret abläuft. Jede Gruppe besteht aus dem Filialdirektor mit Stellvertretung, einem Change-Manager aus den Zentraldiensten, einer Innenarchitektin, einem Bauingenieur und einer Projektmanagerin für die Filiale. In einer ersten Phase tauschen die Mitglieder Information über alle wichtigen Aspekte des Veränderungsprojekts aus. Die Projektmanagerin notiert in Stichworten alles Wichtige. Hier ist es entscheidend, dass die Beteiligten aktiv zuhören und sich in die Sicht der anderen einfühlen. In einer zweiten Phase formulieren die Beteiligten konkrete Vorschläge zur Umsetzung. Die Projektmanagerin notiert alle Vorschläge in einer Excel-Tabelle, die auf einen Bildschirm projiziert wird:

• Vorschlag 1: Filiale zeitweise schließen und Kunden in andere Filialen in den umliegenden Gemeinden verweisen.
• Vorschlag 2: Filiale in Phasen umbauen, sodass sie geöffnet bleibt und Kunden weiter in ihrer vertrauten Niederlassung bedient werden.
• Vorschlag 3: Container vor der Filiale aufstellen, sodass Kunden im Container während intensiver, schnellerer Bauarbeiten bedient werden.
• Vorschlag 4: Eine vorübergehende Filiale in einer Mietfläche in der Nähe einrichten und die alte Filiale offen halten, bis die neue fertig ist.
• Vorschlag 5: Als Zusatz notiert der Change-Manager die Null-Option, also „Filiale nicht umbauen und alles lassen, wie es ist”.

Anschließend nennen alle Teammitglieder ihren Einwandgrad pro Option mit einer Zahl von 0 (= kein Einwand) bis 10.

Aus den Contra-Stimmen ergibt sich, dass Vorschlag 3 den geringsten Einwandgehalt hat. Trotzdem hat die Filialdirektorin gegen Vorschlag 3 hohe Einwände. Der Change-Manager bittet sie, zu erläutern, welche Interessen und Bedürfnisse mit Vorschlag 3 nicht erfüllt sind. Die anderen hören zu und stellen Fragen, um die Einwände zu verstehen. Die genannten Interessen und Bedürfnisse werden auf einem Flipchart notiert:

• Aspekt Sicherheit (in einem Container kann Geld nicht sicher verwahrt werden).
• Sorge, ob es genug Schalter geben kann; mindestens drei sind nötig.
• Aspekt Komfort für Mitarbeitende, die ihre Computer mit dem Mainframe verbinden müssen.
• Sorge über die Dauer im Container.
• Sorge über die Außenwirkung für das Image der Bank.

Anschließend denken die Teammitglieder über Lösungen nach, die die Einwände berücksichtigen:

• Ein Teil des Projekts besteht darin, einen zusätzlichen Geldautomaten und einen Kontoauszugsdrucker zu installieren. Diese Arbeiten können vor den großen Bauarbeiten geschehen. Diese Geräte können während der Arbeiten genutzt werden. Die Projektmanagerin nimmt das in die Planung.
• Der Container kann zweistöckig auf dem Filialparkplatz aufgebaut werden, sodass Platz für drei Schalter und zwei Beratungsräume ist. Das wird von der Projektmanagerin vorgesehen.
• Über ein eigenes Kabel können die Computer mit dem Mainframe verbunden bleiben. Das ist einfach umzusetzen. Die Projektleiterin bittet IT um Unterstützung.
• Die Bauzeit wird so kurz wie möglich gehalten, indem mit großen Teams gearbeitet wird, die im Voraus planen. Dafür sorgt die Projektmanagerin.
• Der Container bekommt eine angepasste Gestaltung passend zur neuen Hausschrift. Außerdem ist ein Display mit einem Film vorgesehen, in dem Kunden über den Grund und die geplante Dauer der Bauarbeiten informiert werden. Das übernimmt die zentrale Mediendienstabteilung der Bank.
• Nachdem die Anpassungen zu Vorschlag 3 vorgestellt sind, fragt der Change-Manager nach grundlegenden Einwänden. Da keine mehr bestehen, wird Vorschlag 3 mit den Anpassungen angenommen.

Schnelle Entscheidungsfindung

Nicht jede Entscheidung verlangt so viel Austausch. Eine schnelle Entscheidung über Einwände eignet sich für einfache Beschlüsse, etwa:

• An welchem Tag machen wir den Betriebsausflug?
• Welche von fünf Optionen wählen wir?
• Welche Kaffeemaschine kaufen wir?
• In welcher Farbe streichen wir den Pausenraum?
• Wann ist die nächste Personalversammlung?
• Welches Plakat hängen wir diesen Monat auf?
• Wer kann diese Woche Überstunden machen?
• Bestellen wir heute Pizza, Brötchen oder Chinesisch?

Nach einer Liste möglicher Wahlen nennt jedes Teammitglied seinen Widerstandsgrad pro Wahl. Die Wahl mit dem geringsten Widerstand wird als Wahl der Gruppe übernommen. Wenn doch grundlegender Widerstand bei einem oder mehreren besteht, sollte mehr Zeit in die Entscheidung investiert werden – die ausführlichere Form (siehe oben) hilft hier.

Ein Beispiel

Der Pausenraum wird umgebaut. Eine neue Wand muss gewählt werden. Es gibt fünf Optionen. Zu jeder Option steht eine Probe im alten Pausenraum. Auf einem Formular füllt jede Person aus, wie groß der Widerstand ist (0 = kein Problem, 10 grundlegender Einwand). Die Teamleitung addiert die Wahlen in einer Übersicht:

Aus der Summe der Widerstandswerte ergibt sich, dass das Tapezieren die geringste Akzeptanz hat. Die Null-Option (nicht umbauen) hat die zweitniedrigste Präferenz. Die Gruppe hat am wenigsten Einwände gegen die Wand mit Schalldämpfung. Wenn die Teamleitung Person 5 fragt, was sein Einwand sei, äußert er Sorge wegen der Mehrkosten. Der Einwand ist nicht grundlegend und kann von der Führung gehört werden. Die Wahl der Gruppe fällt auf die schalldämpfende Wand.

Einige wichtige Prinzipien tragfähiger Entscheidungsfindung

• Sorgen Sie dafür, dass das gemeinsame Ziel klar ist. Formulieren Sie eine klare, offene, lösungsorientierte Frage.
• Hören Sie zuerst alle Meinungen (auf Bedürfnis- und Interessenebene) und gehen Sie erst dann in die Entscheidung. Formulieren Sie klare Vorschläge, in denen alle Information aus der Meinungsrunde steckt. Kreativität und das Lösen vom Bekannten sind wichtig.
• Empathisches Zuhören sorgt für Verbundenheit und gegenseitiges Verständnis.
• Verfeinern Sie den Vorschlag durch das Hören auf Einwände. In jedem Einwand steckt ein Bedürfnis. Integrieren Sie es in einen angepassten Vorschlag.
• Sorgen Sie für einen Beschluss mit möglichst geringem Einwandgehalt. Er hat die größte Erfolgsaussicht – die breiteste Tragfähigkeit. Weil jede Beteiligte mitdenken konnte und merkte, dass ihre Einwände berücksichtigt wurden, sind alle motiviert, den Beschluss umzusetzen und Initiativen zu ergreifen, wo nötig.
• Für einfache Entscheidungen ist die schnelle Form eine Option: Jeder Vorschlag wird über die Summe der Widerstandsstimmen gewogen. Der Vorschlag mit dem geringsten Widerstand bleibt.