Verbindende Kommunikation als Inspiration bei Entscheidungen

Wie treffen Sie mit einer Gruppe eine Entscheidung, hinter der alle stehen können? Ein paar Prinzipien helfen weiter.

Eine Entscheidung, hinter der alle stehen, ist vor allem dann wichtig, wenn die Expertise jedes Gruppenmitglieds nötig ist oder wenn die Entscheidung von allen getragen werden muss. Einige Prinzipien sind dabei wichtig:

Prinzip 1: Vereinbarungen müssen ins größere Ganze passen

Wenn Sie mit einer Gruppe entscheiden wollen, ist es wichtig, dass allen klar ist, worum es geht und wie die Entscheidung ins größere Ganze passt. Das größere Ganze findet sich in den meisten Organisationen in einer Mission oder Vision. In Projekten geben Projektziele die Richtung.

Einige Beispiele:

• Eine Gruppe von Führungskräften und Fachleuten will einen strategischen Plan erarbeiten, der zu einer der Ambitionen der Organisation passt. Das Know-how jedes Mitglieds ist wichtig, um einen starken Plan zu zeichnen.
• Eine Teamleiterin muss mit ihren Mitarbeitenden entscheiden, die Produktion zu erhöhen. Es ist ein Mehrwert, wenn jede Person aus dem Werkstattalltag heraus sagt, wie diese Entscheidung am besten getroffen werden kann. Wichtig ist, dass die Entscheidung von allen getragen wird und alle motiviert sind, auch bei Rückschlägen weiterzumachen.
• Ein Managementteam muss neue Budgets freimachen, um auf den Markt zu reagieren. Was ist klug, und wie geht das Team ein berechnetes Risiko aus der Weisheit und dem Know-how jedes Mitglieds? Wichtig ist, dass die Entscheidung von jedem Mitglied getragen wird.

Prinzip 2: erst Meinungsbildung, dann Entscheidungsfindung

Beim Entscheiden sind zwei Phasen wichtig: eine gründliche Phase der Meinungsbildung, gefolgt von der Entscheidungsphase. Oft scheitert die Entscheidung, weil die Meinungsbildung übersprungen wird oder zu wenig Tiefe hat.

In der Meinungsbildung ist es wichtig, dass alle Information, die mit dem Ziel zu tun hat, im Team geteilt wird. Das kann rein technische Information sein, aber auch Werte, persönliche Interessen oder Bedürfnisse. Empathisches Zuhören durch eine moderierende Person und idealerweise durch alle Teammitglieder wirkt positiv. Wichtig: Die eingebrachte Information wird auf Bedürfnis- und Interessenebene übersetzt.

Wer Information einbringt, tut das knapp und klar und in einer Sprache, die alle verstehen. Damit die Information aufgenommen wird, gibt die Moderation sie aktiv wieder, indem sie sie in Bedürfnisse oder Interessen übersetzt. Das verhindert, dass die Information vom selben Beitragenden wiederholt wird.

Wichtig ist, dass alle wesentliche Information in dieser Phase geteilt wird. Mögliche Fragen:

• Welche Information brauchen wir, um als Gruppe eine gute Entscheidung zu treffen, um … zu erreichen?
• Gibt es noch Information, die nötig sein könnte?
• Gibt es noch persönliche Interessen, die wir berücksichtigen sollten?
• Noch etwas, das Ihnen wichtig erscheint und noch nicht gesagt wurde?

Die Rolle der Moderation übernimmt meist die Führungskraft. Sie kann auch von einer anderen Person, einer externen Moderation oder der Gruppe übernommen werden.

In der Entscheidungsphase geht es darum, alle genannten Interessen, Bedürfnisse und Information in einen klaren Beschluss oder eine Vereinbarung zu fassen. Erfahrung im kreativen Denken ist ein Vorteil: Die besten Lösungen sind meist sehr eigen und spezifisch und keine Kopie früherer Beschlüsse. Beim Formulieren eines „Beschlussvorschlags” sind die Prinzipien einer Lösungsbitte sehr praktisch:

• so konkret wie möglich;
• realistisch;
• positiv formuliert (also ohne Verneinungen);
• handlungsorientiert (gegebenenfalls wer, was, wann und wie tut);
• den Interessen und Bedürfnissen aller Gruppenmitglieder entgegenkommend.

Die Moderation formuliert knapp und klar einen „Beschlussvorschlag”. Zuerst prüft sie, ob er für alle klar ist. Dann fragt sie nach Einwänden. Jedes Mitglied mit einem Einwand bekommt das Wort, um zu erklären, was fehlt. Die Moderation hört zu und gibt den Einwand auf Bedürfnis- und Interessenebene wieder. Anschließend integriert sie die genannten Interessen in einen „angepassten Beschlussvorschlag”. Eventuell wird das Team gebeten, den Vorschlag mit anzupassen. Dann wird wieder nach grundlegenden Einwänden gefragt. Eventuell wird wieder auf nicht erfüllte Interessen oder Bedürfnisse hinter den Einwänden eingegangen, und der Vorschlag wird angepasst. Der Vorschlag, der ohne wesentliche Einwände akzeptiert wird, ist der endgültige.

Diese Art zu entscheiden braucht meist nicht mehr Zeit als eine aufgezwungene Entscheidung. Die Wirkungen und die Bereitschaft danach bringen jedenfalls Zeitgewinn. Bei wichtigen, komplexen Beschlüssen auf Strategie-Ebene kann mehr Zeit in die Meinungsbildung fließen. Diese Investition wird oft durch eine reibungslose Entscheidungsphase ausgeglichen. Vorteil: Beschlüsse werden vom Team getragen. Jedes Mitglied unterstützt und setzt motiviert um. Bei Veränderungen in der Realität, in der der Beschluss umgesetzt wird, zeigen die Mitglieder mehr Initiative und Engagement, als bei einem von oben aufgezwungenen Beschluss.

Heißt das, dass Führungskräfte alle Entscheidungen abgeben und das Programm von Mitarbeitenden bestimmt werden muss? Nichts dergleichen. Wichtig ist, vorher festzulegen, auf welcher Ebene der Input einer Gruppe sinnvoll ist. Das tun Sie, indem Sie vorab ein klares Ziel kommunizieren.

Einige Beispiele

Reaktion auf Wettbewerb

Ein Managementteam muss auf eine unvorhergesehene Aktion eines Wettbewerbers reagieren. Das Team kommt zur Krisensitzung. Die CEO hat sich von Trendwatchern beraten lassen, will aber mit dem ganzen Team entscheiden. Manche schlagen konkrete Maßnahmen vor, um den Wettbewerber zu kontern. Es wird durcheinandergeredet, nicht zugehört. Erkennbar daran, dass manche Manager bis zu viermal ihre Botschaft wiederholen. Die CEO bringt den Fokus mit einer Frage zurück: „Welche Information brauchen wir, um angemessen zu reagieren, sodass wir … (das Ziel)?”, „Ich höre gern, was wir bei einer Reaktion berücksichtigen sollten.”

Reihum reagiert jemand. Manche reagieren mit konkreten Lösungen. Bei konkreten Lösungen fragt oder vermutet die CEO die Interessen dahinter. Schritt für Schritt füllt sich das Flipchart mit Interessen, Bedürfnissen und Werten. Jede Person kommt zu Wort. Die CEO hört empathisch zu. Die Meinungsbildung wird mit Schweigen auf die Frage abgeschlossen: „Gibt es noch etwas, das wir berücksichtigen sollten, bevor wir eine Lösung entwickeln?”

Anschließend bittet die CEO, in Dreiergruppen einen Maßnahmenvorschlag zu erarbeiten. Jede Gruppe stellt ihren vor. Eine Gesamtlösung wird vorgeschlagen. Die CEO formuliert, wie sie die Lösung sieht – auch im Licht des Trendwatchers. Sie fragt nach Einwänden. Ein Mitglied hat noch eine juristische Bedenke. Diese wird in den endgültigen Vorschlag integriert. Der Vorschlag wird ohne Einwände angenommen. Mit dieser Maßnahme konnte das Unternehmen erfolgreich auf den Wettbewerber reagieren.

Mehr Wirksamkeit in einer wachsenden Organisation

Die Mitarbeiterzahl in einem Softwareunternehmen hat sich in zwei Jahren verdoppelt. Programme werden oft von verschiedenen Teams gemacht. Die Koordination liegt jeweils bei einem Projektkoordinator. Prozesse laufen weniger reibungslos als vor zwei Jahren.

Ein internes Audit gibt einen Überblick über die Knackpunkte. Jede Abteilung bekommt eine Übersicht mit Analyse der Knackpunkte. Eine Teamleitung stellt ihrem Team das Ergebnis vor. Die Mitglieder reagieren, indem sie andere Abteilungen als Verantwortliche nennen. Die Teamleitung gibt ein klares Ziel: „Was können wir tun, um mit unserem Team Mehrwert für die ganze Organisation zu schaffen?”

Die Teamleitung hört zu und schreibt nur die abstrakteren Ziele und Interessen auf, etwa:

• bessere Kommunikation mit dem Vertrieb;
• schnelleres Feedback bei Fehlern;
• mehr Abstimmung mit der Grafikabteilung;
• Vereinfachung der Prozesse;
• Vermeidung von Fehlern in der Basissoftware;
• Alternative zu Flash.

Jeder Punkt ist ein Ziel an sich. Das Team wählt im Austausch den dringendsten, wichtigsten: Vereinfachung der Prozesse.

Die Teamleitung fragt: „Welche Information ist wichtig, wenn wir unsere Prozesse vereinfachen wollen?” Die Mitarbeitenden geben Ideen. Manche formulieren Vorwürfe an andere Abteilungen. Die Teamleitung übersetzt sie in Interessen und Bedürfnisse. Etwa: „Es dauert ewig, bis wir Information vom Vertrieb bekommen!” Übersetzung: „Es ist also wichtig, dass wir schnellen Zugang zur Datenbank des Vertriebs haben?”

Wenn alle Interessen zur Vereinfachung notiert sind, wird nach konkreten Vereinbarungen gesucht. Bei jeder Vereinbarung fragt die Teamleitung: „Hat jemand Einwände?” Die meisten werden ohne Einwand angenommen. Wenn doch Einwände kommen, werden die dahinterliegenden Interessen in eine angepasste Vereinbarung integriert. Die meisten Einwände kamen von der Teamleitung selbst. Immer, wenn eine Vereinbarung etwas anderen Abteilungen auferlegte, fragte sie: „Wie sorgen wir dafür, dass sie auch bereit sind, es zu tun?” Indem die Vereinbarungen aus der Sorge aller ergänzt wurden, wurden sie viel besser eingehalten und umgesetzt. In den anderen Abteilungen wurde der Veränderungsprozess gleich angegangen. Im folgenden Jahr wuchs das Softwareunternehmen weiter.

Dürfen wir kurz träumen?

Stellen Sie sich vor, Politiker arbeiten so. Erst empathisch alle Meinungen hören und erst dann Beschlüsse erarbeiten, in denen alle Interessen und Bedürfnisse berücksichtigt werden. Schließlich bilden sie Teams von Verwaltern mit klarem Ziel: die Interessen ihrer Wählerinnen und Wähler vertreten. Welche Interessen und Bedürfnisse stecken hinter den Slogans, die Politiker im Wahlkampf nutzen? Sind das nicht oft menschliche Bedürfnisse: Sicherheit, Respekt für Kultur, Fairness, einander mitdenken, Sinn, Hilfe für Verletzliche?

Wenn Politiker klarer wären über die Bedürfnisse, die sie wahrnehmen wollen, ohne sich vorab an einer Lösung festzubeißen, an der sie nur dann nachgeben wollen, wenn die andere Seite es auch tut … Wenn Politiker mit mehr Empathie auf die dahinterliegenden Bedürfnisse und Interessen der anderen hören würden – wäre nicht die Bereitschaft da, kreative Lösungen zu erarbeiten, mit denen alle zufrieden sind? Leider besteht Politik meist aus Verhandeln, in dem man direkt (und damit zu schnell) in die Entscheidung geht, ohne dass Interessen und Bedürfnisse klar ausgesprochen und gehört wurden. Ohne Verbindung und ohne Meinungsbildung beim Erarbeiten von Beschlüssen und Gesetzen wird Politik kurzfristige Kompromisse erzeugen, die von neuen Generationen wieder rückgängig gemacht oder angepasst werden müssen.

Die Prinzipien fürs Treffen von Gruppenvereinbarungen

• Sorgen Sie für Klarheit über das gemeinsame Ziel.
• Geben Sie zuerst der Meinungsbildung Aufmerksamkeit. Sorgen Sie dafür, dass alle Interessen, Bedürfnisse, Werte und Information geteilt sind, bevor Sie weitergehen. Empathisches Zuhören schafft hier Verbundenheit und gegenseitiges Verständnis.
• Erst wenn alle Meinungen (auf Bedürfnis- und Interessenebene) gehört sind, geht es in die Entscheidung. Formulieren Sie klare Vorschläge, in denen alle Information aus der Meinungsbildung steckt. Kreativität und das Lösen vom Bekannten sind wichtig.
• Verfeinern Sie den „Beschlussvorschlag”, indem Sie auf Einwände hören. Hinter jedem Einwand steckt ein Bedürfnis. Integrieren Sie es in einen angepassten Vorschlag.