Mitarbeitergespräche

Mitarbeitergespräche … Schon das Wort lässt viele die Nackenhaare hochstehen. In den letzten zwanzig Jahren haben wir bei Behörden und in Unternehmen unzählige Versuche gesehen, mit Mitarbeitergesprächen die Qualität der Arbeit zu verbessern. Die Idee war, Menschen einen Spiegel vorzuhalten und sie zu besseren Leistungen zu „motivieren”. Eine beschleunigte oder verlangsamte Gehaltslaufbahn sollte motivieren, ein ganzes Jahr lang sein Bestes zu geben … Oft stand die Vergütung in keinem Verhältnis zur geleisteten Mühe, und die Vergleiche zwischen den Mitarbeitenden führten zu Demotivation. Ohne dass es so gemeint war, haben Mitarbeitergespräche viel Leid verursacht und das Gegenteil bewirkt.

Mitarbeitergespräche zu führen ist oft eine mentale Tortur – für die Mitarbeitenden, aber auch für die Führungskraft. Was soll sie schließlich mit der Pflicht, alle Mitarbeitenden zu beurteilen? In vielen Unternehmen werden die Gespräche denn auch als Formalität abgehakt. Und in mehreren Organisationen gibt es Stimmen, die fordern, sie ganz abzuschaffen.

Wir wollen das Kind aber nicht mit dem Bade ausschütten. Die Idee war, über individuelle Gespräche immer besser zu werden. Mit Schlechtleistung Schluss machen, Mitarbeitende justieren und Feedback geben, damit sie in einer sich entwickelnden Organisation motiviert einen Mehrwert leisten. Inzwischen wissen wir aber: Menschen leisten nicht besser aus einer Belohnungs- und Strafkultur heraus. Wenn Menschen gute Arbeit liefern, dann weil sie es selbst wollen. Aus dem Konzept der Verbindenden Kommunikation wollen wir Mitarbeitergesprächen neuen Schwung geben. Im Folgenden ein paar allgemeine Prinzipien und konkrete Vorschläge für wirksame Mitarbeitergespräche.

Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse der Mitarbeitenden

Verbindende Kommunikation richtet die Aufmerksamkeit auf die Bedürfnisse von Führungskräften und Mitarbeitenden – und gibt eine Sprache, darüber miteinander ins Gespräch zu kommen. Aus der Einsicht, dass Autonomie, Kompetenz und Verbundenheit wichtige Bedürfnisse für Mitarbeitende sind (vgl. die Selbstbestimmungstheorie von Deci & Ryan), wollen wir Führungskräfte ermutigen, auch in Mitarbeitergesprächen auf diese Bedürfnisse zu achten. Eine Mitarbeiterin, die sich am Arbeitsplatz wohlfühlt, ist viel produktiver und kreativer.

Steuern Sie Mitarbeitende möglichst über Ergebnisse (das „Was”) und nicht über die Art, wie diese erreicht werden. Es braucht etwas Umdenken, um zu gut beschriebenen, machbaren Zielen zu kommen – aber sie geben den Mitarbeitenden viel Autonomie, selbst loszulegen. Damit Sie als Führungskraft das Bedürfnis nach Kompetenz unterstützen, ist gutes Feedback entscheidend. Unten finden Sie Vorschläge, damit Feedback bei Mitarbeitenden ankommt und berücksichtigt wird. Verbundenheit ist eines der grundlegendsten menschlichen Bedürfnisse – auch für Mitarbeitende, die einen großen Teil ihrer Zeit am Arbeitsplatz verbringen. Sie können Verbindung über Ihre Art zu kommunizieren stützen und gleichzeitig einen Kontext schaffen, in dem die Verbindungen zwischen Mitarbeitenden Rückenwind bekommen.

Vorschläge, Mitarbeitergespräche verbindend zu gestalten

Vorab: Aufmerksamkeit ausrichten

• Sorgen Sie für eine gute Vorbereitung und planen Sie genug Zeit ein (etwa 45 Minuten). • Folgende Fragen helfen Ihnen und der Mitarbeiterin in der Vorbereitung:

• Was lief in diesem Jahr gut?
• Was kann Ihrer Meinung nach besser?
• Welche Vorhaben haben Sie für das nächste Jahr? Brauchen Sie dafür Unterstützung? Wenn ja, welche?
• Welches Feedback haben Sie an die Organisation?
• Welches Feedback haben Sie an Ihre Führungskraft? Womit kann sie Ihnen helfen, Ihre Arbeit (besser) zu tun?

Wissen Sie als Führungskraft: Sie müssen mit dem, was Ihre Mitarbeiterin sagt, nicht einverstanden sein. Diese Fragen sorgen dafür, dass die Mitarbeiterin aus ihrer Sicht sagen kann, wie sie auf das vergangene Jahr zurückschaut und wie sie das in die Zukunft übersetzen will. • Notieren Sie sich gegebenenfalls die Essenz Ihrer Botschaft pro Punkt, damit Sie sie kurz, klar und vollständig sagen können. Bereiten Sie für Verbesserungspunkte (maximal drei) konkrete Bitten vor. Das hilft, konkrete Vereinbarungen zu treffen.

Während: klares Feedback geben und empathisch zuhören

• Eröffnen Sie mit den Zielen und der Struktur des Gesprächs. Strukturieren Sie es dann in Punkte:

• Benennen Sie, was im vergangenen Jahr gut lief. Lassen Sie die Mitarbeiterin den Anfang machen. Ergänzen Sie dann mit dem, womit Sie zufrieden sind.
• Benennen Sie die Verbesserungs- und Aufmerksamkeitspunkte für das nächste Jahr auf Basis Ihrer Beobachtungen. Auch hier zuerst die Mitarbeiterin einladen, ihre Themen einzubringen.
• Übersetzen Sie in konkrete Maßnahmen: Was nimmt die Mitarbeiterin auf, was tun Sie dafür? • Geben Sie Feedback nicht-verurteilend, bleiben Sie sachlich und bei den Fakten. Falls Sie doch Urteile haben, übersetzen Sie sie zuerst in Bedürfnisse, Werte und Interessen. Schließen Sie jedes Feedback mit einer Bitte ab:
• Wie ist das für Sie?
• Wie sehen Sie das?
• Bin gespannt, wie Sie das hören?
• Ich würde gern sehen, dass …? • Wenn Sie eine Mitarbeiterin auf eine Haltung ansprechen wollen (also eine Verallgemeinerung von Beobachtungen) – etwa Kundenfreundlichkeit, Sorgfalt, Zusammenarbeit, Freundlichkeit –, sorgen Sie dafür, dass Sie aus mehreren konkreten Beobachtungen Feedback geben können. Wenn Sie keine konkreten Beobachtungen haben, sondern nur „Hörensagen”, lohnt es sich, gezielt zu beobachten. Feedback aus direkter Beobachtung ist viel kraftvoller als aus Vermutungen, Eindrücken oder „Hörensagen”. • Geben Sie kein Feedback zu Vorfällen, die Monate zurückliegen. Solche Dinge gehören in ein Korrekturgespräch möglichst kurz nach dem Vorfall. • Sorgen Sie dafür, dass die Mitarbeiterin Ihre Botschaft hört, auch die Details. Reden Sie also nicht weiter, wenn sie in den Widerstand geht. Hören Sie, wie sie die Dinge sieht und wie sie sich dabei fühlt. Aktiv und einfühlend zuzuhören schließt nicht aus, dass Sie eine ganz andere Meinung haben dürfen. Bringen Sie Ihre Botschaft mit wenigen Worten – nachdem Sie zugehört haben. Wer Empathie bekommt, ist danach auch eher bereit zuzuhören. Und wenn Mitarbeitende spüren, dass sie angenommen werden, geben sie Fehler oft schneller zu und schauen, was sie daraus lernen können. • Übersetzen Sie jedes Thema in einen klaren Maßnahmenpunkt. Notieren Sie vorab die Punkte, die Sie in Vereinbarungen übersetzt sehen möchten. Sagen Sie klar, ob die inhaltlichen Punkte in Form und Umsetzung verhandelbar sind oder nicht. Mögliche Formulierungen für Vereinbarungsvorschläge:
• Ich schlage vor, dass Sie …
• Ich würde gern eine Lösung sehen für …
• Ich höre gern, wie Sie …
• Ich möchte, dass Sie …
• Im nächsten Jahr will ich sehen, dass … Deshalb schlage ich vor, dass Sie … Achten Sie bei jedem Maßnahmenpunkt darauf, dass die Mitarbeiterin sich wirklich engagieren will. Geben Sie sich nicht mit einem „seufzenden Ja” zufrieden oder mit einem Einverständnis, bei dem Sie an der Körpersprache merken, dass Widerstand da ist. • Bitten Sie Ihre Mitarbeiterin um Feedback dazu, wie sie Ihre Art zu führen erlebt. Hören Sie zu und fragen Sie nach bei dem, was Ihnen schwerfällt zu hören. Sie müssen sich nicht rechtfertigen und dürfen ruhig anderer Meinung sein. • Schließen Sie das Gespräch mit der Wiederholung der getroffenen Vereinbarungen und einem Dank für das Gespräch. Tun Sie das authentisch, indem Sie sich bewusst klarmachen, welche Mühe die Mitarbeiterin sich gegeben hat, um zur Qualität des Gesprächs beizutragen.

Danach: aufmerksam bleiben

• Halten Sie das Gespräch in einem Protokoll mit den Vereinbarungen fest. • Verfolgen Sie die Vereinbarungen durch gezielte Beobachtung. Sorgen Sie auch dafür, dass Ihre eigenen Maßnahmenpunkte möglichst schnell umgesetzt werden.

In Kürze

Mitarbeitergespräche führten in der Vergangenheit nicht immer zu Motivation und Qualität. Innere Motivation bleibt der wichtigste Faktor für gute Arbeit. Aus dieser Einsicht heraus wollen wir Mitarbeitergesprächen neuen Schwung geben, indem wir:

• wirklich miteinander ins Gespräch gehen
• wirksames Feedback geben
• Mitarbeitende über Ergebnisse steuern statt über die Art, wie sie erreicht werden